Ein Tisch, zwei Kaffee, ein Verkaufsleiter, der seit zwanzig Jahren im Aussendienst ist. Er hat mir im Sommer seine Zahlen gezeigt. 68 Prozent des Umsatzes kommen von Kunden, die seit mehr als fünf Jahren bestellen. Die Neukunden des letzten Jahres machen 6 Prozent aus. Trotzdem steht in seinem Zielblatt seit zehn Jahren dieselbe Kennzahl ganz oben: Anzahl Neukunden. Ich habe ihn gefragt, wie viel Zeit er mit den 68 Prozent verbringt. Er hat kurz überlegt und gesagt: «Wenn sie anrufen.» Das ist ehrlich. Und es ist das Problem. ## Der Jäger ist eine gute Figur Der Verkäufer als Jäger ist eine schöne Erzählung. Er geht raus, findet Beute, bringt sie heim. Die Provision bestätigt es, das Zielblatt bestätigt es, der Stammtisch bestätigt es. Ich habe nichts gegen Jäger. Ohne Neukunden stirbt jeder Betrieb, nur langsamer. Aber die Erzählung passt nicht mehr zu den Zahlen, die ich in den meisten KMU sehe. In der Industrie, im Handel, im Handwerk: Der grösste Teil des Umsatzes kommt von Kunden, die schon da sind. Und der grösste Teil des verlorenen Umsatzes geht nicht an einen Konkurrenten, der besser war. Er geht verloren, weil sich niemand gemeldet hat. ## Was ein Betreuer anders macht Der Betreuer wartet nicht, bis das Telefon klingelt. Er weiss, welche Kunden im letzten Quartal weniger bestellt haben als im Jahr davor. Er weiss, bei welchem Kunden ein neuer Einkäufer angefangen hat. Er weiss, welche Maschine beim Kunden im nächsten Jahr zehn Jahre alt wird. Das klingt nach mehr Arbeit. In der Praxis ist es weniger. Ein Betreuer führt weniger Erstgespräche, die ins Leere laufen. Er schreibt weniger Offerten, die niemand vergleicht. Er verbringt seine Zeit dort, wo schon Vertrauen ist. Ein Betrieb im Maschinenbau hat das umgestellt. Zwei Aussendienstmitarbeitende, vorher beide auf Neukundenjagd. Heute ist einer für die 40 grössten Bestandskunden zuständig, der andere für Neukunden und die kleinen Bestehenden. Nach einem Jahr: Umsatz mit Bestandskunden plus 11 Prozent, Neukundenzahl gleich. Der Betreuer hat in diesem Jahr drei Kündigungen abgefangen, die schon beschlossen waren. Niemand hätte sie gesehen, weil niemand hingeschaut hätte. ## Das Zielblatt entscheidet Der Rollenwechsel scheitert selten am Willen. Er scheitert am Zielblatt. Wer am Jahresende nach Neukunden bezahlt wird, jagt Neukunden. Das ist keine Charakterfrage, das ist Logik. Was ich Geschäftsführern rate, wenn sie den Wechsel wollen: 1. Die Ziele auf Bestandsumsatz und Kundenhaltequote umstellen. Nicht ganz, aber zur Hälfte. 2. Jedem Aussendienstmitarbeitenden eine feste Liste von Kunden geben, für die er die Verantwortung trägt. Nicht «alle im Kanton», sondern namentlich. 3. Einmal im Quartal die Liste durchgehen: Wer hat weniger bestellt? Wer hat sich nicht gemeldet? Wer hat einen neuen Ansprechpartner? 4. Die Provision für den Zusatzauftrag beim Bestandskunden gleich hoch ansetzen wie für den Neukunden. Der vierte Punkt ist der unbequemste. Ich kenne Betriebe, in denen die Provision für Neukunden dreimal so hoch ist wie für Bestandskunden. Dann muss sich niemand wundern. ## Der Betreuer braucht Gedächtnis Ein Jäger braucht gute Augen und Ausdauer. Ein Betreuer braucht Gedächtnis. Er muss wissen, was vor zwei Jahren besprochen wurde, welches Problem es bei der letzten Lieferung gab, wann der Kunde Betriebsferien hat. Das passt nicht in einen Kopf. Es passt auch nicht in ein Notizbuch, wenn drei Leute Zugang brauchen. Ich sage bewusst nicht, welches Werkzeug es braucht. Ich sage nur: Es braucht einen Ort, an dem die Geschichte eines Kunden steht und den alle sehen, die mit ihm zu tun haben. Ob das eine Tabelle ist oder ein System, ist zweitrangig. Erstrangig ist, dass es einen Ort gibt und nicht drei. ## Die Frage, die unbequem ist Ich frage Geschäftsführer manchmal: Wenn Ihr bester Verkäufer morgen kündigt, was wissen Sie dann noch über seine zwanzig wichtigsten Kunden? Die Antwort ist meist ein Schweigen. Das Schweigen ist die Antwort. Der Jäger nimmt sein Wissen mit. Der Betreuer lässt es im Betrieb. Das ist vielleicht der wichtigste Unterschied und der, über den am wenigsten gesprochen wird. ## Was bleibt Der Verkaufsleiter vom Anfang hat sein Zielblatt inzwischen geändert. Ganz oben steht jetzt: Umsatz mit den 50 wichtigsten Kunden. Anzahl Neukunden steht immer noch drauf, aber an dritter Stelle. Er sagt, er habe seit Jahren nicht mehr so viele gute Gespräche geführt. Und er habe seit Jahren nicht mehr so wenig Zeit im Auto verbracht. Wie sieht das Zielblatt in Ihrem Betrieb aus? Wer betreut Ihre wichtigsten Kunden und wer merkt, wenn einer leiser wird? Schreiben Sie mir über die Website oder auf LinkedIn. Ich antworte persönlich.